Anker 创始人：要有 “自杀” 的勇气

安克创新从创始的第一天到今天，员工数量从最开始十几人涨到现在一千多人，我们一直采用垂直整合做品牌的模式，最早对消费者做洞察、了解消费者的需求，然后定义产品，我们的研发团队把定义出来的产品需求实现出来，然后再交给外面的工厂去生产，我们自己做物流管理、销售、营销、客服，所以 Anker 是一个垂直整合的品牌。

Anker 最重要的产品是移动电源、充电器、充电线，在中国，充电品类很难出现在普通消费者前三十位喜欢的品牌清单里。但是，跨境电商给了我们这样一个机会，让我们能够在一个全新的市场里，在七八年这样很短的时间里，而且是在不砸大钱、不亏损的情况下，真正把一个品牌做到消费者喜欢中国品牌的前十名。

刚刚介绍了 Anker 品牌的知名度，接下来介绍一母公司安克创新的营收情况。我们最后一次对外公布营业数字是在 2017 年，大概是 39 亿人民币。对于一个充电品牌来讲，我们做移动电源、充电器、充电线，做到接近 40 亿的营收，且海外收入占我们总收入的 98% 以上，并且维持挺不错的利润水平，这也是对这次活动初衷的一个印证，也就是告诉大家，海外真的有很好的机会，大家可以把精力放到海外市场去。

那么，过去，Anker 是怎么做的呢？

2011 年，我和谷歌的几个同事一起创立了 Anker，当时谷歌有一部分生意也是把中国的产品通过广告的形式卖到海外去，我们在一起看跨境行业的时候，觉得当中有很大的做品牌的机会。

什么叫做品牌的机会？

随着年代和技术的变迁，人们买东西的渠道也发生着变化。五十年以前，以沃尔玛为代表的大商超开始占据零售市场，这是一次渠道变迁；二三十年前，专门店开始抢占大型商超的市场份额，比如美国的 Best Buy（百思买）、中国的国美、苏宁等，这算是第二次渠道变迁；最近这一波随着互联网和全球化发展的浪潮，电子商务带来了新的渠道变迁。

电商打乱了原有的渠道格局，改变着全球消费者的消费习惯，消费者的消费习惯一旦改变，就给了新的商家和新的品牌成长的机会。2011 年的时候我们看到这一点趋势之后，就觉得品牌的机会来了。

然后我们开始进行品类的选择。时间回到 2011 年，品类的发展有快有慢，比如帐篷、床垫这些品类，包括很多社会消费品的零售涨幅有限。但在 2011 年，我们当时最想买的东西是什么？有人回答是智能手机。

没错，当时手机品类涨幅非常快，所有人都在谈论苹果、三星、小米等品牌的智能手机。我们当时道行比较浅、资源比较少，觉得做不了手机，所以我们挑的品类是手机配件。做手机需要投入很多钱和资源，但做手机配件就容易很多。

手机配件当时有三个大类，一类是手机壳和手机膜这类保护的产品，还有一类是属于声音类的，比如耳机、音箱之类，第三类也就是我们做的充电配件。

我们觉得壳和膜太简单，很难做出有差异化的产品，音箱和耳机是比较专业的品类，在我们资源不太够的时候，不太敢碰那些很难的东西，所以我们选择了充电配件这个品类。

我们最开始做的产品是笔记本和手机的替换电池，后面做了移动电源 / 充电器和充电线。很难想象一个充电的品类，在海外也能做到大几亿甚至更高的销售规模。

要做出规模，选择到正确的品类并且深耕下去，这还只是第一步，接下来就需要做产品。

跨境行业做销售的有两类公司，按照 SKU 数量区分，一类是 SKU 往多了走，有 3 万、5 万、10 万、20 万甚至更多；一类是往少里走，专注做小批量的 SKU。

我们的选择是往少里面走，用心去做好一个或几个品类。现在安克创新已经从充电品类延伸出来，把视野聚焦于充电、声音、智能家居、智能车联网、智能投影等五个品类，都还是在消费电子这个大品类当中。

雷军讲过一句话：把东西卖好、把东西卖贵是一条不归路。什么意思？当你把鸡蛋放在一个篮子里面，而且想把鸡蛋卖得很贵，你需要非常非常努力，甚至比其他人努力很多倍，去持续提供领先于别人的产品。

过去四年我们研发投入涨了将近 10 倍，而且我们公司有一半以上研发人员，从产品经理到电子工程师、结构工程师等。我们找的不是行业里处于平均水平线的人，而是努力去找行业里前 20%、前 10% 的人才，所以我们也付出了比同行更高的研发人员成本。这些人才也带给了我们长期的竞争力，那就是真正有创新和高品质的产品。

举个例子，有多少人用手机数据线用着用着就断了的。我们产品经理也有这个洞察，所以我们从 2014 年开始研发一根特别结实的线。工程师们想了很多办法，最终我们在线里面加了一种用于防弹衣的特殊纤维，推出了第一代产品。

最终这款数据线能够拉动一台小汽车，并且还可以正常使用。数据线在整个市场的销售均价大概是 5-6 美金，大家猜一下这样一根数据线能卖多少钱？或者说你愿意为这样一根拉不断、用不坏的数据线付多少钱？我想说，有好的市场洞察、有好的研发团队去把这个洞察实现成为产品，这是产品创新的第一步。

第二步需要提升用户体验。我们通过持续观察消费者给我们的反馈和评价，倒逼我们的产品团队去提升产品。我用的是 “倒逼” 这个词，因为产品经理经常会跟你说，我做得很好了，因为已经处于同行业标准的顶端了。

我认为比同行好还不够，我们一定要比客户最好的期望还要更好。什么是客户最好的期望？我们不只是看消费者的好评，看得更多的其实是差评，消费者们通过差评表达了他们对产品的期望，差评可以告诉我们产品到底还可以怎么改进。

然后，销售和营销也非常重要。我们相信做本地化的生意一定要用本地化人才，所以我们在日本、东南亚、中东、美洲都有独立的办公室，海外员工加起来已经接近 100 人了。所以，从布局来讲，我们是一个全球化的公司。线上营销方面，除了 Facebook、Twitter、Google 等营销推广平台，我们也在尝试 KICKSTARTER、INDIEGOGO 等众筹平台，一方面可以做营销，一方面还可以获得新产品的第一批种子用户。

Anker 到现在为止做过四五场众筹，众筹金额大概在 1000 万美元左右，跟销售数字比起来，这个金额不算大，但是众筹给了我们很好的宣传效果，同时保证我们推出新品类或者新产品的时候，获得一群核心用户，为我们提供很好的使用体验，帮助我们在产品正式上市之前更好地打磨产品。

另外，我们也需要在营销内容上做一些创新，当你有了好的产品，有了消费者感兴趣和能打动他们的内容，好的销售是会水到渠成的。

消费电子其实是一个特别痛苦的品类，为什么呢？因为技术和产品在不断发生变化。消费电子这个品类是不断在迭代的，很多曾经我们很熟悉的东西今天已经完全从我们的生活中消失了。

而且，随着那些消失的产品一起消失的还有当年叱咤风云、特别牛的公司和品牌。所以，我们想要在多个品类而不是单个品类布局，同时让每个品类真正走在时代的前面，有时候可能需要 “自杀”。

什么叫 “自杀”？就是有一个产品你做得特别开心、特别好，但是你自己又去做一个全新的产品出来，把你之前做的产品彻底“杀” 死。

只有你有 “自杀” 的勇气，才能活得更好。产品教父乔布斯把 iPod 发明出来，又在 iPod 最火爆的时候发明 iPhone，显然 iPhone 会把 iPod 杀死，但他没有犹豫，因为只有这样才能让苹果在消费电子行业长期持久地生存下去。我们想要在这个领域里面长期生存，一定要让研发跑在产品的最前面，这是我们未来最坚持的事情。

所以，Anker 在未来会坚持创新产品。消费者喜欢的产品是数字最前面那个 “1”，后面的营销、客服和所有人的努力是后面的“0”。我反复在公司里面讲，Anker 是一家创新的公司，我们一定要用创新的产品作为那个“1” 来带领我们增长。

其次，我们要坚持打造品牌，坚信品牌是产品长期的护城河。这说起来容易，做起来其实挺难的，这么多年下来，我们花在品牌上的钱不计其数，很少获得立竿见影的效果，但这几年我们开始收获来自品牌的回报。

我相信到 2015 年到 2025 年是中国品牌出海的黄金十年，这 10 年里一定会有超过 1000 个中国品牌在全球获取超过每年 10 亿美金的销售额。我这里放的数字是 1000 个，其实我觉得会到 2000 个或者更多。换句话说，在座每一位，如果你们选择了好的领域，坚持把产品做好，慢慢把品牌和销售的能力加强，我相信你们也能成为这 1000 或者 2000 个品牌中间的一个，在海外有健康的收入和健康的利润。